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战略意味着选择,也意味着放弃,有放弃才会有聚焦 -九游会j9官网ag登录入口

2023/11/23 11:11:29


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华为2016年对外宣布收入达到5200亿,但是最早华为是从2万块钱起家的,这个成长经历值得很多中国企业去学习和借鉴。


现在很多企业到华为去学习,华为会介绍很多先进的管理理念,但其实现在的东西对一些企业可能是不适用的,企业一定要根据自己的发展阶段,根据自己的实际情况去学习和借鉴。


华为管理理念的核心究竟是什么?管理体系是一个大系统,华为成功的关键因素可以归结为:以客户为中心的战略导向 业务驱动的流程型组织 文化导向的人才机制。华为从2万元起家发展到今天,经历了三次重大转型,其中包含的战略思维和商业本质,对处于不同发展时期的中国企业起着重要的启示和借鉴作用。


目前经济正处于转型的关键时期,很多企业如实体商场受互联经济的巨大冲击,不得不考虑转型;很多国企在国内遇到了增长的瓶颈,开始市场转型并走向海外;有的企业刚完成了第一个“小目标”,觉得自己目前的能力根本不可能支撑10亿的目标;还有的企业一直保持较快速度的增长,但管理体系发展滞后,也在考虑转型。所以转型是企业发展的永恒主题。


企业都想转型,但是有一句话叫“不转是等死,转不好可能死得更快”,这就是企业管理的一个悖论。


案例1:诺基亚

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诺基亚经过第一次转型,从做木材生意转到做功能手机,转型非常成功,曾经17年雄踞全球市场占有率第一。当苹果公司2004年推出了第一代智能手机产品时,那一年诺基亚达到了历史上最高的全球市场占有率40%。


而在功能机向智能机转型的过程中,诺基亚是非常失败的,原因就是它的功能机太成功了。诺基亚前ceo在他的一本书中提到,虽然当时诺基亚已经有人意识到智能手机可能是方向,但是公司内从上到下没有一个人认为智能手机会那么早到来,更不相信会那么早撼动诺基亚的霸主地位。因此,没有人真正愿意面对,更没有制定应对策略。因此,如果公司高管层没有真正从思想上重视,并制定相应的转型战略,转型一定是失败的。


案例2:苏宁易购

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为了迎接互联网的挑战,苏宁积极构建o2o的商业模式,因为美国今天的前10大零售企业,有9大是传统零售通过o2o转型成功发展起来的。苏宁的转型战略非常坚决,方向也非常清晰,高管层也对转型战略非常支持。因此,苏宁引进了一套非常先进的系统来建立苏宁易购平台。


但是转型过程仍然遇到了很多问题,为什么?第一,它的组织、能力、流程包括激励机制不支持转型。引进的线上系统非常先进但也很复杂的,初期很多人不会用这套系统来管理线上业务,关键是线上流程和线下流程没有融合。客户在网上比价,然后到苏宁电器实体店去体验,体验完以后又回到网上下单,初期与实体店业务员的业绩没有关系,所以业务员初期排斥这样的顾客。


第二,销售结算系统初期也是两套独立的,网上是一套,实体店沿用原来的pos系统,不管是价格更新还是结算都没有融合。由于业务流程不支持、组织不支持、考核不支持等原因,造成了苏宁转型初期的很多问题。转型期的3-4年时间,苏宁一直处于亏损状态。随着转型的深入,苏宁线上线下业务融合的越来越好。2017年线上业务实现盈利,线下业务也首次超过了国内最大的竞争对手国美。


因此,转型要成功,转型战略必须正确,思维模式、流程、组织,包括人的能力培养和考核,都要跟随战略进行转型变革,否则转型战略就会落空。


战略是一个从制定到执行的闭环,只有对战略闭环的清醒认知、成熟规划和长期坚守,才是抓住机会、抓对机会的根本。如何学会这种善于捕捉机会的能力?


百思特商学院特别邀请百思特首席战略管理专家、原华为战略部部长兰涛,于12月1日-2日州开展【首席战略官训战营】:消灭“假”战略,打造可落地的真战略——转型与关键时刻的战略抉择。助力企业人员提升战略领导力,掌握战略规划的流程方法论,进一步强化战略与经营计划的逻辑关系,实现战略闭环管理。


课程概要

实现战略规划(sp)、年度业务计划(bp)、战略解码和考核的闭环管理

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总结提炼ibm/merce/accenture战略规划方法,以适应中国企业的实际


课程内容

华为成长之道⸺清晰的转型战略和高效的落地执行

1)华为三次战略转型与关键抉择

2)战略制定的核心:为客户创造价值,实现有效增长

3)战略成功执行的关键要素:打造进攻型组织

4)从战略设计到执行dste的战略闭环管理体系

案例:华为dste的应用实践


“工欲善其事,必先利其器”⸺战略制定核心步骤的应用与演练

1)战略制定和落地执行的整体架构:基于blm又不照搬,强调战略闭环管理

2)公司战略与产品线战略(其他功能性组织战略)的关系

3)战略意图与战略复盘
4)市场洞察:

团队研讨1 :市场洞察:看行业、看客户、看竞争和看机会

5)创新焦点:

• 创新模式选择⸺创新是战略实现的关键手段
• 差异化竞争力构建和战略控制点识别(公司层面和产品层面)

• 产品创新和ebo(新商业机会)管理
• 创新决策要点

团队研讨2:战略控制点识别和研讨

6)业务设计和关键任务:

团队研讨3:关键业务设计演练

7)战略决策和排兵布阵:

团队研讨4:符合企业战略要求的能力规划

8)“敏于行”⸺经营计划制定与执行:

案例分享:贯穿主要战略制定模块的经典案例


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