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应势而变,探索企业敏捷性战略变革 -九游会j9官网ag登录入口

2023/3/10 20:49:02


百思特管理咨询集团 营销咨询bg 熊毅


战略大师明茨伯格在经典著作《战略历程》中,将人们对于战略的认知比喻为一头大象的不同局域方位,为了得到更为整体的认知,他将战略管理分为10个学派,为简明起见,此处我们只略说前3种:

design(设计)学派

planning(计划)学派

positioning(定位)学派


我们所熟知的大部分常用的战略管理工具,都可归入这三大流派之中,如 pest 分析、波特五力模型、swot分析、blm业务领先模型以及bsc平衡积分卡等。


打破bsc的藩篱  从战略到执行有效落地

bsc即平衡计分卡(balanced score card),是常见的绩效考核方式之一,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。


值得关注的是,业界甚至已有一种观点流行,平衡记分卡早已“烂大街”。


根据贝恩的调研数据,从90年代中期“平衡计分卡”开始进入企业管理后,使用率逐年上升。到2004年左右达到高峰,70%的受访者声称在使用“平衡计分卡”。其后,使用率逐年下降,到2017年,只有30%的受访者声称在使用这个管理工具。


关于平衡记分卡,笔者曾经亲眼见到这样的案例,d公司参照某标杆suv企业的bsc战略地图,战战兢兢毕恭毕敬照葫芦画瓢做出了一张未来5年的战略地图,结果可谓令人大呼上当大跌眼镜,除了渠道下沉策略略有差异之外,其余内容与所选标杆企业几乎如出一辙。


问题到底出在哪里呢?是bsc小家子气早已不合时宜了吗?


而仔细阅读华为洪天峰老师的文章,我们至少可以明确得到这样毋庸置疑的信息,bsc这一常规战略工具在华为公司的战略解码和战略执行过程中得到了行之有效的运用,特别是在制定bp的时候将战略目标进行解码,分解到组织(部门),落在部门kpi和个人pbc的全流程管理闭环之中。


由此山重水复豁然开朗,原来d公司绘制战略地图时“画虎画皮难画骨”的尴尬,出在用bsc来做战略规划(sp),而不是做bp。按照 bcg platinion 陈果老师的精辟观点,bsc在企业中的应用场景应是战略具体化(strategy articulation)。


如果是在战略执行的层面,bp的千篇一律其实没有太大关系,关键是精准到位坚决执行。


从财务、客户、内部运营到学习与成长,是下一层支撑上一层,层层递进的逻辑关系,通过剥洋葱的落地方式,明确企业的下一年的战略地图,将公司bp的战略目标踏踏实实落到了组织绩效(部门kpi)和个人绩效(pbc)之上。


打造敏捷性组织  适配数字化时代的企业战略

传统的基于环境适配的战略分析模型(无论计划、设计还是定位),在数字化浪潮的冲击席卷之下显得越来越呆滞凝重不合时宜。


这些老生常谈的所谓战略分析工具甚至早在1977年就导致了令人唏嘘捧腹的“本田是否应该进入汽车市场”的“本田陷阱或本田mba悖论”。


于是乎,适配于敏捷战略的agile(敏捷)组织的概念应运而生, 风靡一时。


敏捷的概念最早来自于研发,scrum(敏捷开发)区别于传统的瀑布式开发。


在敏捷组织的模型下,横向是chapter(分部),纵向是抓取不同chapter(分部) 里的成员集合组队的squad(分队),多支关联度高的squad汇聚在一起则形成所谓tribe(部落)。


每一支squad都有一个po(product owner)产品负责人。他们的目标是快速开发迭代完成一个sprint(冲刺)项目(1-4 周),乃至一个lighthouse(灯塔)项目(5-8 周或周期更长一些)。

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敏捷组织的概念虽然时髦,但在传统制造行业,推广起来似乎新瓶装旧举步维艰,如果强行套用,可谓邯郸学步东施效颦,形似而神不似谬以千里。


按照业界大咖最新的观点,要实现真正意义上的数字化转型,必先实现组织的agile at scale(规模化敏捷)。


而对于制造型企业来说,这谈何容易?


去中心化的“人单合一”模式

老骥伏枥,志在千里。早在1998年就因“休克鱼”经营管理创新理论首登哈佛商学院讲堂的海尔集团董事局主席张瑞敏先生,在时隔近20年后用他匠心独创的“人单合一”理论,再次给了我们lighthouse(灯塔)指引。


“人”是员工,“单”为用户(非订单)。二者之间深度耦合的关系,进一步剖析则可涉及到量子理论里的“量子纠缠”。


人人都是ceo,一卡一表一品牌。


基于aiot技术制定的海尔生态化品牌(“卡奥斯”)平台战略所赖以生发的“人单合一计分卡”,横轴为品牌(从高端自主品牌、场景品牌到生态品牌),纵轴为链群合约,无数的创客与小微(网络组织)在第一象限内实现共赢增值(价值创造和增值分享)。


通过人单合一,海尔一举去掉了12000 中层管理者,实现了真正意义上的组织敏捷(自主人、自组织、自循环、自涌现、自裂变、自进化)。


全世界44家“灯塔工厂”中海尔独占两席(唯一一家),海尔卡奥斯已受邀成为欧洲“盖亚-x”计划的初始会员,截至目前,全球74个国家和地区的 64000 家企业已经注册成为“人单合一”无边界网络会员。


张瑞敏先生别出心裁的经营管理创新创举,已经得到了学术界和业界的广泛一致认可,值得中国乃至全球制造业界持续关注和深入研究。


西方战略大师明茨伯格急急如律令碎碎念的那只大象,未来或将在缘起东方的“卡奥斯”aiot 工业物联网平台上裂变进化。


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