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“你是火炬手”,变革领导者的六项关键能力 -九游会j9官网ag登录入口

2022/11/23 19:13:05


变革,是一个公司从现在走向未来的过程。


变革不可能一帆风顺,因为它要改变很多人的利益、行为与意识。变革的方向也不会畅通无阻,因为谁也无法预测过程中的冲突、风雨与挑战。


但在真实的业务环节中,许多企业会用跟随策略来减少风险:亦步亦趋,跟随着别人的产品定义、商业模式、客户服务方法走。前方已经有人在领路,又何必你去操心?


因为变革是前方无路可走,需要你领出一条新路。没有前人走过的路,如同在没有北斗七星的茫茫草原上暗夜行军。此时,你得坚信“你是火炬手”。


越来越多的企业逐渐认识到,提升组织能力、打造可持续进步的组织需要依赖于管理变革,而令人遗憾的是这一努力往往并不成功,未能取得企业家期望的收益,其核心原因在于未掌握变革方法。


11月29日晚20点,百思特管理咨询集团联合中信出版社,邀请华为公司变革项目管理办公室前主任、人力资源高级专家;畅销书《华为变革法》作者毛万金老师,从《打造可持续进步的组织——谈企业变革之道》主题出发,与大家分享企业如何构建变革能力。


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变革领导者的六项关键能力


在《华为变革法》中,毛老师对变革成功的要素进行了总结分析,他挖掘历史上的变革经验,总结出一个成功的变革领导者所需要掌握的六项关键行为能力。


1. 增强变革的紧迫感

变革需要紧迫感。大多数组织不习惯于自我批判,也缺乏推进变革的意愿,他们口头上会自称自己开放,但实际上却处于稳定不变的恒态。


缺乏紧迫感的组织,人们会抗拒改变,并抵触改革。即便是一个好的变革方案,推行也会困难重重,并可能退回变革原点。


如上世纪70年代,ibm公司以大型计算机垄断了美国70%的占有率,得意于巨大成功的ibm缺乏变革的动力,随着成本低廉的个人和小型计算机大量进入市场,ibm大型机的市场占有率迅速跌到40%以下,告别了昨日的辉煌。


2. 发展变革的同路人

变革需要同路人,即便是企业的创始人,如果没有利益干系人或核心领导的支持,变革也难以推进。


谁是同路人?你的领导团队、执行团队、同盟军、顾问等等,如果你们拥有共同的变革目标,那么他们都是你的同路人。在团结的力量下,变革更能成功。


乔布斯在苹果公司力图推出apple lisa时,他受到了因市场挫折而心存不满的高层阻碍。于是乔布斯选择拉帮手巩固自己的位置,他撬走了百事可乐公司的ceo约翰·斯卡利,那句拉来同路人的金句至今令人心潮澎湃:


“你想卖一辈子糖水,还是想和我一起改变世界?”


3. 共启变革的愿景与目标

最高级的激励,是用愿景去激励他人。变革往往是困难重重的,需要一个明确又振奋人心的愿景来建立起对未来的向往。


围绕着变革的愿景,我们需要结合相对切实可行的目标,以此作为对组织变革的主要承诺。借助愿景与目标的牵引,以及此前建立的紧迫感,变革的参与性与积极性就能得到广泛的动员。


为何愿景最为激励人?“硅谷钢铁侠”马斯克或许能做最好的解释,他一手创办的spacex一步步将商业载人航空的不可能化为可能,其愿景便是“让人类成为多星球物种”(making humans a multiplanetary species)。因为它的愿景与目标,spacex估值即便超过2000亿美元也坚持不上市,这就是愿景建立起的未来向往。


4. 消除变革中的阻力

变革中的阻力是一定存在的,而其主要来自被变革对象的担忧,诸如权力的变动,工作的压力,效率的问题等等。


从基层到高层,阻力的大小和影响范围也各不相同。于是,对不同层级的不同对象给予差异化的重视程度,以达成妥善的解决办法是很必要的。


针尖对麦芒,或许并非好主意。王安石变法,富国强兵,为民减负,为何最后中途夭折?因为变法触犯保守派的利益,产生了“新旧党争”,新法在宋神宗去世后便被废掉,史称“元祐更化”。王安石变法中不但缺乏与宋神宗的协调一致,还有内部的分裂和司马光为代表的保守势力。这些阻力最终使得王安石变法夭折破产,值得我们引以为戒。


5.赢得组织成员对变革成功的信心

变革的过程注定是漫长的,很可能没有即时的反馈和一蹴而就的成功,而这会消磨同路人的信心,影响变革的推进,怎么赢回信心?


我们需要一些速赢的措施,几个样板点,并及时进行阶段性的庆祝,适当激励变革的先锋。当大家都看见支持变革的好处时,我们就会赢得越来越多的支持者。


信心比黄金还要珍贵。十一学校的变革,就是通过设置速赢措施来赢得老师的信心,在当时农村普遍拖欠工资,资金匮乏的情况下,变革者取消了繁琐的考勤与会议,改善食堂伙食,并绝不拖欠工资,按时发放。这些“小恩小惠”虽然耗费不多,但用诚意赢得了教师的信心,解决了教师的后顾之忧,最终老师将更多精力投注到学生身上,受益的还是孩子。


6.固化变革成功,防止“回潮”

取得短期成果后,我们必须思考如何深化变革,以完全实现变革愿景与目标。唯一的办法就是将新业务模式构建在组织能力中,固话其流程、组织和it。


监控变革后的业务绩效,衡量其是否达到预期,只有流程、组织乃至于文化都已经转变,变革才算最终落地。


防止“回潮”,就是防止变革开倒车,又退回以前的舒适区。日本企业的工匠精神曾几何时风靡大江南北,但在移动互联网时代日本却鲜有跟得上时代发展速度的企业,许多企业虽说变革,但只换皮毛不动筋骨,如曾经川藏线的越野神车是三菱的“山猫”,现在因缺乏智能配置和舒适感欠佳而逐渐没落,让位给了更为智能舒适的新一代suv。


推动变革的“你是火炬手”模型


为什么变革的领导者需要理解这六项关键能力?因为它们共同组成了utorch模型:

增强紧迫感(urgency)、发展同路人(team)、共启愿景与目标(objective)、消除变革阻力(resistance)、赢得变革信心(confidence)、固化变革成果(hold on)的关键词英文首字母合在一起就是utorch,u是“你”,torch是“火炬”,形象的说就是“你是火炬手”。


该模型不仅可以用于变革,还能用于推动他人转变和配合。utorch模型可以广泛用于工作和生活,为你的成功添砖加瓦。接下来我将从工作、生活、学习三个方面,来详细阐述“你是火炬手”模型的运用方法。


1. 工作:如何说服领导支持你


① 增强紧迫感

挖掘相关素材,制作评估报告,让领导看到开启变革的收益或风险,增强领导的紧迫感。


② 发展同路人

发展支持变革的核心员工或部门主管,进而获得同路人的支持,从侧面影响领导。


③ 共启愿景与目标

结合变革的目标,总结出变革的愿景。这些愿景最好是清晰、简洁的,以便于开展后续的工作。


④ 消除阻力

识别开展工作可能导致的各种资源冲突、协同问题、人员阻力。采取相适应的方案策略性地清除阻力,推进工作。


⑤ 赢得信心

选取本工作中容易取得成效的工作子项,实施速赢措施,完成样板间项目,让领导和同路人快速看到支持变革的成效,坚定变革信心。


⑥ 固化成果

与同路人一道说服领导将变革构建入组织的重点工作或长期工作,以文件形式明确工作的目标和资源投入,使得变革成果固化,避免“回潮”。


2. 生活:如何说服孩子好学


① 增强紧迫感

收集升学相关素材,用数据告诫孩子中高考的升学率、大学就业率、收入分布情况等,或让孩子体验流水线打工生活,提高其自我进步的紧迫感。


② 发展同路人

发展家人和亲属作为自己的同路人,有策略的互相配合,影响孩子的认知,积极构建向学的家庭氛围,邀请好学的同龄人来家做客影响孩子。


③ 共启愿景与目标

让孩子自己设定人生目标,并结合数据分解为一步步的里程碑,如高中应做到怎样,大学应做到怎样,以此敦促孩子自我努力。


④ 消除阻力

消除学习过程中非必要的阻力,比如给孩子一个安静的学习环境,清理不必要的桌面垃圾,保持良好的学习环境,并适当给孩子放松的机会,但不能太放纵。


⑤ 赢得信心

帮助孩子精进于一门课或一次考试,通过速赢来增强孩子对学习的热情与信心。


⑥ 固化成果

与孩子沟通,将已经形成的良好学习习惯建立为父母子女都认可的原则,并促使孩子自我监督,自我固话良好学习习惯,保持向学的劲头。


3. 学习:如何做到考研考公上岸

① 增强紧迫感

了解各大院校的环境、分数线、专业等信息,或是了解各个体制内岗位的相关信息,并寻找考研考公的案例和榜样,提高紧迫感。


② 发展同路人

发展有同样考研考公的考公人或研友,一起去图书馆学习,互相激励打卡,形成共学的氛围。


③ 共启愿景与目标

结合你的兴趣和向往,制定你考公考研的岗位或院校,并树立起有选择的目标。


④ 消除阻力

消除一切不必要的阻力,比如居住环境和金钱因素、工作压力,尽可能地将全身心投入备考。


⑤ 赢得信心

通过周期性的测试,来检测自己最近的学习情况,对有短板的项目进行专项练习,并在获得阶段性成果后适当奖励自己,增强信心。


⑥ 固化成果

将自己考研考公的作息和学习方式建立一套模板或范式,并通过日程或打卡形式固定下来,成为每天践行的学习日常。


以上就是“你是火炬手”模型在工作、生活、学习中的运用,通过这种模型,你可以有目标有计划地实施变革,做你自己人生的领路人。


变革(transformation)是从当前状态向目标状态的迁移,大到企业战略方向的调整、公司业务的转型,小到日常工作的新制度推行,无一不是变革。


21世纪的企业,市场环境日新月异,作业模式层出不穷。要想长久生存,就不能等待行业范式改变时的被动变革,而是要主动发起变革,构建起在市场上领先的高效企业管理体系。


华为前高管复盘精要,毛万金先生所著的《华为变革法》就是这样一本书,它会通过告诉你何为变革以及如何塑造变革领导力来教会你如何打造可持续进步的组织。

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本文摘自《华为变革法》 中信出版集团,2022年8月


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