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流程专题 | 任正非:企业改革要把所有的权力都放到流程中 -九游会j9官网ag登录入口

2022/12/28 18:11:47


任正非说,流程管理是企业管理的核心,也是企业必须做好的工作。


华为在企业改革之初的时候,ibm的顾问咨询师就提到:改革的结果就是把你自己杀掉,改革要把所有的权力都放到流程里,流程才拥有权力。


哈默教授在《企业再造》一书中强调:再造需要彻底重新设计公司的业务流程。但是,虽然再造是始于重新设计流程,但流程却不是终点。流程再造后,原本狭窄的、基于任务的工作进化了:以前按部就班工作的职员,现在需要自己做选择和做决定;装配流水线工作消失;职能部门失去了存在的理由;经理不再像监管者,而更像教练;员工更多关注的是客户的需求,而不是他们老板的需求;由于有了新的激励,员工的态度和价值观都改变了。企业管理运作的每个领域都将大幅改观。


1、工作单位改变——从职能部门转变为流程团队

流程团队里不包含职能部门的员工代表。相反,流程团队替代了陈旧的部门结构。思考一下大部分公司处理订单的流程(或者对待新产品的想法、保险理赔流程等),一般需要经过许多不同的员工处理,但这些员工并没有被有组织地整合起来。而是散落在公司的职能部门里,包括不同的部门、团体、小组等。


这种分裂会导致许多问题,尤其是导致不同员工产生不一致的目标。仓库员工可能关心的是库存周转率,物流员工关心配送时间。而替代的办法就是同样由这批人处理订单,但将他们集中到一个团队里。当他们重聚在一起,就可以称之为流程团队。换句话说,流程团队是自然聚在一起完成一整件工作(流程)的一个单元。流程团队可以有许多种,而只有工作性质正确的才是我们所说的团队。


2、工作改变——从简单任务转变为多层面工作

流程团队的成员会发现他们现在的工作与之前的工作大不相同。在无论是蓝领或白领,流水线式的工作都非常专—,也就是反复执行同一个任务。当他们在执行任务时(例如装配一台电脑或设计一种相机),无论是装配工人还是机械工程师都不需要知道(甚至根本不会关心)整个流程。


流程团队的成员,现在不是为自己的小任务负责,而是与其他成员一起为流程负责,他们与团队成员一起分担了执行整个流程的职责,而不是只负责小碎片任务。现在他们每天不仅需要使用多种技能,而且还必须考虑长远的大方向。每一名团队成员都至少需要对所有的流程步骤做到基本熟悉,而且很有可能需要执行好几个步骤。


柯达公司就是一个再造后工作改变的明显例子。镜头设计师以前狭隘地仅专注镜头设计,现在设计镜头时还需要考虑相机整体,这意味着他不可避免地需要为其他方面贡献设计,而他自己的设计也会被其他人的设计所影响。镜头设计就不再是仅仅一名设计师的事了,这个工作就转变成了多层面工作。


再造流程还会在不同种类工作的边界之间迁移。例如,原先公司中的工程师需要为制作营销宣传册的人提供数据,而现在工程师则自己设计营销宣传手册。这些工程师比市场营销人员更懂产品,而且他们自己也会使用设计软件。现在的市场营销人员的工作转变为工程师的顾问。两组人的工作(工程师与市场营销人员)都拓展了。


当单一任务转变成为多层面工作后,也同样变得更接近工作的本质。再造不仅去掉了无用功,而且还去掉了不产生价值的工作。大多数检查、协调、等待、监控、跟踪(这些非生产性的工作之所以存在,是因为公司内有各种边界,流程被人为分割),它们都被再造所消除了,这意味着人们能够花更多的时间去做真正的工作。


流程再造后,工作变得更令人充实,员工从工作中得到了更大的完成感和成就感。流程执行人拥有许多企业家式的挑战和回报。他们专注于客户,客户满意是他们的目标。而且,工作变得更有意义,因为这些工作包含了更多的增长和学习,员工需要学习更多东西以便于能完成流程中更大的部分。


3、人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权”

基于任务的传统公司要求雇用的员工循规蹈矩,而再造后的公司则不想要因循守旧的员工;它们要的是能够建立自己规则的员工。管理层希望团队能够担负起完成整个流程的责任,所以也必须给予团队授权,能让他们做出与工作有关的决定。


以下这个案例阐述了授权的性质和回报。一名顾客向一家大型酒店的门卫抱怨,说他的车停在酒店的车库里,结果雷达探测器被盗。酒店已授权那个门卫执行客户服务,于是他询问雷达探测器多少钱,然后将顾客领到酒店前台,对服务人员说:“给这个人150美元。”大家都惊呆了,但这名顾客很满意。两个星期之后,酒店总经理收到了这名顾客的来信,说他在自己车尾行李箱中发现了雷达探测器。信封里还有一张150美元的支票。信末的附言是:“顺便提一句,我从此以后不会去住其他连锁酒店了。”


公司必须给再造后在流程中工作的员工授权。他们是流程团队的成员,公司不仅应该允许他们,而且应该要求他们思考、互动、判断,以及做出决定。无论团队只有一个人还是很多人,执行流程工作的团队都不可避免地需要做出自主决定。他们在责任范围之内(事先确定的截止日期、生产性的目标、质量标准等)可以决定如何以及何时完成工作。


授权是流程再造后必然导致的结果。如果不授权流程工作者,就不能再造流程。所以,再造的企业必须在雇佣员工时考虑附加的标准。仅仅看重应聘者的学历、培训和技能还不够,还需要看他们的性格。他们能不能自主行动?他们能不能自我约束?他们会不会主动去做让客户满意的事情?再造和授权会对公司雇用员工的类型产生重大影响。


4、工作准备的变化——从培训转变为教育

流程再造后的工作要求人们不要因循守旧,而是要自己判断应该做哪些正确的事情,那么员工们就需要接受足够的教育,有能力辨别什么是正确的事。


传统的公司通常看中员工培训,而公司再造后,重点要从培训转到教育——或者雇佣高学历的人。培训提升的是技能和技巧,教给员工的是“如何”工作。教育提升的是他们的洞察力和理解力,教给他们的是“为什么”。


高露洁公司有一家子公司叫希尔宠物用品公司,他们在印第安纳州里士满市建造新工厂之时,便进行了多项流程再造。公司的管理层知道工厂里需要什么样的人,于是准备雇用150人。公司收到了数千份简历,人事部仔细审阅了3000份。确定的最终人选都具有一个相同的特点:他们都没有工厂经验。公司想要的人,大多数曾经从事教师、警官之类的工作,他们都有合适的性格和教育背景。他们缺乏工厂经验,这从表面上看来是缺陷,其实却不是大问题。因为这些人都知道如何学习,所以公司可以将他们招入后再进行培训。


由于工作多元化并且易变化,所以公司不需要只会做单一任务的人,因为工作职责不是狭窄单一的。公司需要的人是能搞清楚工作目的并完成工作的人,是要能使自己适应职责的人。而且,工作职责也在不断变化。公司身处灵活多变的环境,很明显不可能雇用早已什么都知道的人,所以企业再造后,工作中的持续教育就成了常态。


5、专注于业绩衡量与计酬方法的变化——从注重员工行为转变为注重业绩结果

传统公司中的计酬方法是相对直接的;按员工的工作时间长短来付薪水。在传统的运营中——无论是通过流水线生产机器或者是处理文件的办公室工作——单个雇员的工作都没有可以量化的价值。例如,焊接一个接头值多少钱?或者,核实一份保险申请表上的某个数据值多少钱?无法确定这些东西本身的价值。对于公司来说,只有一辆装备好的整车,或者一份新签发的保险单才有价值。


当员工在执行流程工作时,公司就能衡量他们的业绩,按照员工创造的价值支付报酬。这种价值可以衡量,因为在再造后的流程里,团队创造的产品或服务有其内在价值。


6、价值观改变——从“价值固守”转变为“价值创造”

正如结构布局需要改变一样,再造也需要公司在文化上发生重大改变。再造要求员工深信他们是为顾客工作,不是为他们的老板工作。然而只有公司的实际奖金评估与此一致时,员工们才会相信。


例如,施乐公司不仅告诉员工,他们的薪水是顾客给的,而且用行动将二者联系起来。现在该公司经理的大部分奖金是依据顾客满意度确定。以前,当他们的奖金只取决于他们各个部门的表现时,经理们会为过错、权限和资源相互论战。现在,这些内部的争斗消失了,因为经理们已经将他们的关注点转到了最大化顾客满意度上。


一家公司的管理制度(支付员工薪水的方式、评估他们业绩的衡量标准等)是塑造员工价值观和信念的首要方式。如果没有管理制度的支持,大多数的企业价值观口号都只是一堆空洞的陈词滥调,只会增加员工的不信任。


一些传统公司内有一些j9九游会官网入口的文化价值观,专注的是过往的工作表现、强调监控,将等级制度奉为神明,这些都是分割的管理制度的副产品。它们与企业再造后的新流程不匹配。除非价值观改变,否则无论新流程设计得如何完善,都不会起作用。改变价值观与改变流程一样重要,都是再造的一部分。


7、组织结构改变——从等级制度转变为扁平化组织

当整个流程成为一个团队的工作后,流程管理成了团队工作的一部分。以前需要经理和经理的上司开会做的决定与跨部门事务,现在由团队在正常的工作流程中自己决定并解决。将做决定的权力下放到一线职员意味着减少了经理的传统角色。公司不再需要传统的“胶水”管理来将工作粘贴起来。


企业再造后,不再需要那么多人马将分割的流程放回到一起。经理少了,管理层级也少了。传统的公司中,组织结构是一个大问题,在这一问题需上要花费大量的精力。因为要想解决种类繁多的议题,要想回答种类繁多的问题,都需要通过组织结构这一机制。


我们知道传统公司的基本单元是职能部门,是一批批执行相似任务的人。传统公司就是由以各种方式组织起来的职能部门所组成的。依照公司的不同,其组织方式也不同。所谓的职能公司中,所有相关的职能部分都被聚集到单一的职能业务部里:所有的销售部都被放到了一个销售业务部里。公司的结构决定了公司的工作如何组织,到实施监督和管控、公司内沟通的路线和决策路线。


然而,企业再造后,组织结构就不用那么臃肿了。围绕流程组织工作,团队执行流程工作。沟通的路线呢?员工们需要与谁沟通都可以。控制权已经被授予了执行流程的人。于是,企业再造后的组织结构倾向于扁平化,执行工作的人在团队中相互平等,且拥有许多自治权。

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企业流程再造将员工、工作、经理和价值观都联系在一起,组成了菱形业务系统。业务系统的最高点“业务流程”决定了工作和结构。执行工作的方式决定了员工工作的性质,也决定了如何分类组织执行工作的人,从而又决定了公司必须具备的管理制度。这套管理制度塑造了员工的价值观和信念;最后,支配企业的价值观和信念必须能够支持企业的业务流程。


菱形业务系统的四个点都需要相互匹配,来保证企业有序高效运转。



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