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开局之年,中国企业转型升级的挑战与机遇 -九游会j9官网ag登录入口

2023/3/15 19:07:22


在刚刚闭幕的两会中,民营经济发展成为中外记者关注的话题。


李强总理在答记者问中表示,中国的民营经济的发展环境会越来越好,发展空间会越来越大。国家将在新起点上大力营造市场化、法治化、国际化营商环境,平等对待各类所有制企业,依法保护企业产权和企业家权益,促进各类经营主体公平竞争,支持民营企业发展壮大。从发展空间看,中国具有超大规模的市场需求,还有很多新领域新赛道有待开拓,都蕴藏着巨大的发展机遇。民营经济一定是大有可为的。

 

当前国内的消费市场呈现快速恢复态势,全国消费相关行业收入增长12.2%,全国实物商品网上零售额增长14.5%。中国企业终于越过寒冬,迎接暖春。


纷繁万象迷人眼,变革终须回本质。在经济复苏向好的形势下,成长型企业如何持续盈利,实现跨越式发展,成为行业标杆企业?


企业转型升级三大挑战


持续创新,方能基业长青

彼得·德鲁克说,“创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济的工具”。如今,创新已成为企业生存与发展的必要条件。


在现实的商业环境中,一项创新可能会迅速被竞争者模仿,企业所提供的产品或服务将会越来越相似,从而失去差异化优势。随着经济全球化、国内经济进入新常态,这一情形变得尤为突出。


因此,企业要想在市场中长久发展,保持持续创新的能力成为一种挑战。


从外部环境上看,企业对市场变化的及时感知,如消费者偏好、行业竞争格局、政策红利等诸多因素,都是企业持续创新的挑战。


从企业内部管理上看,无论是商业模式、企业管理,还是产品形态、销售策略,都面临着持续推陈出新的挑战。其挑战在于:持续创新是企业技术、管理和市场创新的持续动态有机整合,并且只有这三方面相互融合、优势互补,才能最有效地促进企业在动态的市场环境中持续创新。


生态布局,构建商业模式闭环


随着百度、阿里、腾讯等互联网商业帝国的崛起,以互联、共享、跨界为主要内容的互联网思维进入迅速释放到各行各业。


曾经被结构化细分的专业变得越来越模糊。尤其,企业进入一定规模后,不能再局限于单一产品的创新,要将触角深入平台和生态。平台化经营,拓展业务,打造更多具有相关性的产业,相辅相成,形成范围经济。


某视听科技领军企业曾经是以led显示和照明应用为重点业务的跨国集团,做到行业领导者后,整体盈利空间逐渐触顶。面对困境,集团在战略执行过程中引入百思特咨询,重新定义企业。


项目将并行经营的四大业务有机融合,打造新的“文化科技 金融”商业模式。战略实施后,客户集团市盈率与市值增长速度远超整个创业板的平均速度。


持续造血,打造人才供应链

管理不在于知,而在于行,在于将企业战略落地执行,在此过程中,人才是最为宝贵的资源。


从长期来看,企业需建立有效的内部人才供应链。需要系统考虑企业的人才供应与需求,整合人才管理各节点的相关机构,进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理,实现人才供应链一体化运作。


最终目标是实现人才队伍建设的动态优化,为企业的长足发展提供源源不断的能量。


四大管理方法助力企业跨越式发展


战略执行要坚持以客户为中心

事实上,很多有一定规模的企业,已经有相对明确的战略目标,摆在它们面前的主要是战略执行问题。在战略执行的过程中,首要的是重塑作战逻辑,调整作战方式。具体来说,要回归为客户创造价值的整个作战逻辑的主线,并从需求、研发和市场推广三处入手。


需求逻辑。企业要重新识别、理解和管理客户的需求,建立需求管理体系,要从单点作战变成企业内部系统性的协作。中小企业的产品是靠老板和研发部门的判断和决策,然而大企业,特别是在向千亿市值跨越时,需要挖掘出最了解市场需求的逻辑,以此决定产品结构和产品创新。


研发逻辑。研发不再停留于技术,要跟销售人员一起了解市场需求。以华为为例,任正非强调技术工程师要兼具商人思维和利润逻辑,坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。华为在全球布置了数万名售前工程师,准确把握海外市场的真实需求,打有准备的仗。因此,实现近二十年的高增长。


市场推广逻辑。多产品线多事业部的推广要建立集成化的管理方式,构建以客户为中心的端到端的营销体系,打通运营和交付体系,统一作战。


打通人才供应链,为企业赋能


作战逻辑打通后,需要人去执行落实。企业要实现市值的跨越增长,人才供应链必然会出现缺口。人力资源的重心也应该由人向全面提升人实现的业务价值转变。套用任正非的一句话:“不懂业务的人力资源都要干掉!”


一说到人力资源,就离不开领导力建设。企业的领导力建设要实现人与业务的完美匹配,保持人才可持续供应。有些企业就是运用让存量的人做增量业务,让新进的人去做存量业务的方式达到了这一点。


企业在优化领导力建设时,普遍容易走进以下几个误区


· 忽略需求结构,片面强调提升领导力。在建设领导力之前,首先得明确领导力需求,并构建需求结构模型,后面才是选才培养的问题。


· 建设方式粗放,功利性倚靠素质模型。领导力课程满天飞,短期培训在企业内部风靡。但真正的人才需要在实战中长期训练,至少培育三至五年的时间,华为内部的轮岗机制就是最佳范例。


· 老板不亲自抓领导力建设。人力资源部门的格局和视野有限,难当领导力建设的重任。同时,有些企业的人力资源部门地位一般,执行时困难重重。因此,老板应亲自抓领导力建设问题。


注重文化输出,让企业更加开放包容

德鲁克认为,管理是一种客观职能,它取决于任务,也取决于文化条件,从属于一定社会的价值观念和生活习惯。因而,j9九游会官网入口的文化在企业管理中发挥着关键性的作用。


如果说百亿市值企业的文化是内循环,侧重管理;那么千亿市值企业则是文化输出,注重外延的打通


这也意味着,企业的文化氛围需要更开放和包容。


从j9九游会官网入口的文化的内涵上说,千亿市值企业要更加务实,把客户需求纳入j9九游会官网入口的文化。


从企业内部看,j9九游会官网入口的文化的建设需要抓入口,即从新员工抓起。当企业规模越来越大,员工规模和流动性变大,文化容易被稀释。因此,新员工文化建设与宣导不能草率。


华为成功的其中一个很重要的因素就是,每个新员工都要经过一个月的文化灌输,从一开始就成为真正的华为人。


用流程固化优秀经验,为企业增值提速

企业一旦做大,面临着多部门之间协同增效的问题。华为、海尔、腾讯等国内企业之所以优秀,特别重要的一点是企业管理的基本点、流程化的基本面已经固定,各有各的作战逻辑和规定动作。


由此可见,流程管理的重要性不言而喻。


曾有一家客户企业在建筑与城市建设综合服务领域名列前茅,过去限于规模,业务多以具体项目为主。后来,随着业务量、规模迅速提升,高管带团队做项目的方式已无法承载。


因此,集团国际事业部携手百思特启动咨询项目,从逻辑的打通、资源的配置、客户的体验到企业目标的实现,都通过流程把它装载起来。


如此一来,开拓新的国家市场时,专业队伍按照一套跨行业市场流程去评估和执行,包括如何识别并进入海外市场、怎样拓格局等。


流程的实施,使企业高管和高端资源从细小的业务环境中解放出来,得以去考虑国家之间的战略布局。流程管理让企业对关键人物的依赖性大大降低,从而可以极大地提升工作效率,为企业增值提速。


结语

企业掌舵者在驱动发展的过程中发挥着关键性作用。如果说百亿市值企业的企业家是一名战士,冲在前线;那么千亿市值企业的企业家必须是元帅,负责掌握方向、配置资源、踩刹车,让员工去实现企业目标。


这要求企业的掌舵人要把握航线,时刻宏观调控航行方向,千万不能用“战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。


如何突破发展瓶颈,尤其是要实现从百亿市值到千亿市值的跨越式发展的大企业,需要在战略制定、战略执行、人力资源建设、领导力建设和流程管理等方面不断变革,构建持续盈利的内部实力。


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