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joseph smith:透过华为35年,看艰难时期企业生存的关键 -九游会j9官网ag登录入口

2022/12/23 14:33:07

以华为35年的历史为例,看业务连续性管理如何多次有效地拯救公司。


当人们谈论华为时更多只看到了成功。实际华为的成长是一路披荆斩棘过来的。


华为早期面临的危机


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1990年,华为是五家将交换机从香港转售到中国的公司之一,他们非常成功。事实上,你可以说他们太成功了。当时因为交换机会出现各种问题,因此华为会直接在当地解决已知问题。优质的服务促使所有客户都想从华为这里购买产品。


这造成了其他分销商集体停止向华为销售产品。在1990年时,华为变成了一家没有产品可卖的公司,基本上处于崩溃的边缘。于是华为决定投资建立自己的产品线,花了将近三年时间完成了自主产品线的开发建立。


1993年 现金危机

当时华为花光了所有的钱,但产品还没有开发出来,处在破产的边缘。当他们让产品最终发挥作用时,距离破产只有2天时间。从1993年开始,华为度过了10年的好时光。


2003年 互联网泡沫

华为所有的客户都用完了现金,没有企业愿意再花钱。因此他们决定将公司出售给摩托罗拉,完全退出电子业务。


华为创新变革——集成产品研发ipd

我在1999年第一次来到华为,我是第一个在华为工作和生活的外国人。并在过去的23年里一直与华为合作。


当时华为想做一个完善创新体系——ipd集成产品研发。所以他们聘请了ibm来改进这个过程。ipd项目的目标是让华为的产品开发变为世界一流。

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从战略角度来看,ibm建议华为应该快速创新。拿出比竞争对手更快、更好的产品。因此,这一策略对华为非常有效。所有这些变革项目都不是目的地,而是旅程,所以改变一直在进行。


错失2g市场良机,开始提升企业的业务连续性

2g业务对于华为来说也不是一个成功的故事,当时的产品开发出来时已经晚了三年。所以在2g市场中的份额很小。这再一次威胁到了公司的生存。


当到了3g时代后,华为从2g的经验中吸取了教训。在2001年就开发了3g产品。但中国直到2009年才为3g分配带宽,所以八年来3g产品一直无法在中国销售。这迫使华为走向国际,因为他们只能在国际上销售产品。


2011年的日本海啸导致来自于日本的芯片断供。当时ibm的建议是华为应该实施完整的业务连续性管理系统,这也是华为开始业务连续性管理的开端。


当时真正的风险是美国,如果美国停止向出售技术和芯片,华为极有可能在四周内倒闭。所以华为决定开始自己研发芯片。当2018年美国停止供应芯片后,华为有自己的研发,还有备份的库存,所以华为生存了下来。


另一方面,华为发现了公司对创始人任正非先生的极度依赖,所以华为实施了轮值ceo的制度。可以看到业务连续性管理对华为的发展所产生的重大影响。


2002年至2012年间,华为一直在进行国际扩张。在2g和3g服务重一直保持质优价廉的优势,但仍旧没有真正进入欧美和澳大利亚等英语国家市场。


直到英国成为了华为的第一个英语国家客户,并成为了华为走向其他发达国家,尤其是欧洲国家的“范例”。由于电信行业极度依赖人脉关系,所以华为采取的策略是从电信领域雇佣人才,借助他们的人脉、语言和文化引导销售。


华为在这十年间保持不断增长,并在渠道、九游会j9官网ag登录入口的合作伙伴、院校和研究机构、全球供应商方面都不断扩张,成为了真正的世界企业。


2018年至今,不断突破创新

在2009-2018年间,华为的研发投资超过850亿美元,拥有87,805项专利,其中有44,434项国外授权专利,90%为发明专利。


2018年华为专利申请量为5000余件,累计提交60,000余件。


但即便如此,华为永远在考虑生存。任正非先生在《华为的冬天》中提到:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见。也没有荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”


华为用十几年的时间为应对不同的供应紧急情况建立系统,研发关键技术;并从不同的渠道、源头和国家采购关键部件;以及早早就开始筹备“第二方案”:2004年建立的海思半导体(hisilicon),并着手研发自己的芯片。


2018年5g首次推出时,美国开始意识到中国拥有了它没有的技术。所以他们开始发动对华为的“制裁”。切断了供应,逮捕了孟晚舟,利用领导法律机制试图阻止公司,并在媒体上使用了很多武器化的宣传来施加政治压力。


这是不公平的。但这就是世界的样子,所以企业必须为最坏的情况做好准备,这就是业务连续性管理的全部意义所在。


华为对于每个产品都配备4个bom的材料,其中包括一个全国产组件的bom,一个全亚洲组件的bom,一个除美国组件之外的bom以及最后一个包括美国组件的bom。


这意味着比单个bom更多的准备和应对工作,但一旦因为政治或供应链危机,华为都可以立即切换到可行的产品。这也迫使华为在开发自己的技术上投入更多资金,以取代美国技术;也意味着他们必须着眼于全球供应链,让自己的供应链更加强大。


为了实现业务连续性,必须为最坏的情况做好计划,包括战争、病毒和所有试图切断你与全球金融体系的危机,而这些都是我们已经经历过的。


企业如果要做业务连续性的管理项目,通常都不会很大,在几周内全可以做到。最好能够借助外部咨询公司的力量,这也是ibm为华为做的。外部的视角更具挑战性,并且具有业务连续性管理项目的经验,能够洞察出公司内部真正的问题所在。


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