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嬗观点:企业增长的三大底层力量 -九游会j9官网ag登录入口

2023/4/19 18:59:53


以下文章来源于嬗变者说 ,作者嬗变者

每天睁开眼睛,我们就会看到类似哪个知名品牌突然跌落、某个网红品牌面临破产清盘的信息。尤其疫情这三年,这类信息更是频繁出现。但有个有意思的现象,很多时候唱好和唱衰的、追捧和棒杀的都是一批人。


循着一贯的“嬗变理念“,峰尚一直在探索企业增长、兴亡盛衰背后的原理级规律。在这个经济周期的转折点,希望我们有关企业增长的新视角、新解释,有助于一些企业做出正确决策,规避掉一些本可以避免的错误决策,实现穿越周期、稳健增长。


上篇  企业增长新解读

 

1.增长的困惑 

增长是企业经营的恒久话题,但在寻求企业增长的路上,很多优秀的经营者都会遇到一些同样的困惑:

1、明明看起来靠谱的品类扩张,为什么不能带来预期的增长?

2、明明在一个地方干得挺好的,为什么一搞跨区域扩张就水土不服?

3、明明看起来不靠谱的经营行为,为什么会出现在一些优秀的经营者身上?

4、明明是多金又勤奋富二代,为什么搞投资成功者寥寥无几?

……

之所以会上述困扰经营者的问题,主要是大家对触发企业增长的深层次原因理解不一样。我们先来看看企业增长发生后必然呈现的四种情况:

将同样的产品卖给更多的人;

将更多的产品卖给同样的人;

将更多的产品卖给了更多的人;

同样的产品卖出了更高价格。


现代企业管理将企业经营活动分解为研发、采购、生产、营销、销售、品牌、服务、财务、人力资源等子活动。这也意味着每一个活动的改善都可能不同程度触发上述四种情况的发生;也因此产生了有关企业增长的众多理论流派,相关书籍更是汗牛充栋。有没有可能对企业经营活动进行重新概括,帮助我们更加化繁为简、提纲挈领地思考企业的增长,从而免于不知从哪里下手,又或者做好了细节却失去了整体的局面。

 

 2. 企业的三大能力

按照传统观点,我们说起一个企业的资源条件时,一般会说三大件:人、财、物;按照现代企业观点,还包括技术专利、协作网络、品牌、商誉等无形资产。我们从增长的角度重新归类整理企业的资源条件,将起决定性作用的资源条件归纳为三种能力:基础价值能力、规模价值能力、资产能力。


基础价值能力,就是企业用于市场分工、创造价值的最基本经营形态与规模。不同发展阶段的企业有不同的基础价值能力。它可以是一个产品加简单的买进卖出,也可以是一个相对复杂的经营系统。总之,任何一个能存活的企业,都有他的基础价值能力;它是企业立足市场的最小基本能力单元,这个单元形态的特点决定企业的最低生存模式。 


价值规模化能力,指的是企业更大规模、更高效率地向市场推出基础价值,换取更大市场回报的能力。这种能力,既包括对基础价值形态的持续升级,也包括建设更复杂、更符合规模化生产与交易的经营系统,以适应更大规模的价值输出。所以它不一定只是加工、生产能力,也可以是苹果公司那样的产能整合能力;同时也包括研发技术以及管理文化等软性能力。


资产能力,则是衡量企业以资本手段从社会上购买零配件原材料、吸纳人才、合作方能力等,从而为企业创造更大价值的财务能力。这些资本可以来自于企业自有经营活动产生的资本积余,也可以是借贷、发债或上市融资。当然,有剩余资产并不代表有好的资产能力,好的资产能力意味着能改进企业的基础价值形态和价值规模化能力;只有带着眼睛、带着头脑和智慧的资产,才能在花出去、买进来这个回合中为企业创造新的价值。


为了形象表述,我们按层级将三种能力分为高中低三档,每一档给它取一个名字,分别是:

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任何企业、任何时候,只要开门营业,这三种能力都是给定的,区别只是多寡、优劣;

再小的企业,只要能活着,哪怕是像菜市场外边临时占道摆摊的小贩,都有基础价值的输出能力;

再大的企业,只要还活着,哪怕是苹果公司,之所以大也是因为它具备了这三种能力。


基于这种归纳,这三大能力不是割裂的,而是企业的动态经营系统。包括竞争策略在内的企业所有经营活动都构建于这三种能力之上。因此,也意味着我们将从更底层思考企业增长与企业资源条件的关系。

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3. 企业增长来自于三大能力的持续竞争优势

施振荣先生的“微笑曲线”,从“附加价值”的角度,以宏观视角俯视整个产业经济,其目的是建立优质的业务价值矩阵,为企业赢得长效发展的基础;


波特的“价值链理论”,则从价值创造的角度,认为企业互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。


我们希望从增长的角度分析企业增长的动力来源。


我们认为企业的增长就是企业三大能力的螺旋式上升,驱动企业的价值创造效率和效益不断提升的过程。


而在这个过程发生的同时,产品附加值越来越高,技术设备、协作资源不断升级,人员素质、管理水平、制度文化等也不断提升,最终又表现为企业三大能力的进一步提升和结构的改变。


同时,三大能力的持续上升是在竞争中发生的。


因为任何产品的提供都不会独此一家,就算是有专利保护,也必将存在可替代的方案。企业只有上述三种能力存有竞争优势,才能为客户提供有比较优势的价值,客户才会购买你的产品而不去购买竞争对手的,你才能有业绩,才能有增长。


而且,比较优势是一个相对概念。


小企业和大企业没有综合可比性,他的竞争对手是和自己业务同类型的小企业或者大企业的某个部门;同样,大企业不能和自己实力悬殊的小企业相比,他需要担心还是同等实力的竞争企业。当我们在说三大能力的竞争优势的时候,它讲的不是企业客观能力决定的绝对优势,而是由企业选定竞争范围和竞争对象而定的相对优势。


并且,竞争又是动态的。


你一旦增长,必然会进入了更大的竞争范围,遭遇更强的竞争对手;就算你愿意偏安一隅,你增长到一定程度也会达至某种均衡,优势消失、增长停止的情况;何况还有一种可能,昨天的手下败将,今天已成长为迎面强敌抢你的份额,你愿意小安,别人还不一定愿意。


所以

企业能持续增长,就是保持或放大三大能力对现有竞争对手的优势,同时也能面对新的、更强大的竞争对手建立自己的优势。一旦优势不再,企业将停止增长。


下篇  战略之上的战略

在竞争无处不在的环境下,三大能力的现状决定企业的起点,也是企业在某个时间点可以调动的总预算。同样的预算,能用出不同的效果。用好了,企业可以从小到大、从弱变强;用不好,大企业也会萎缩,强企业也会衰退。这其中最关键的是企业对自身三大能力的认知,以及怎样的能力提升安排。


1、以现有优势为前提,合理安排三大能力的提升次序


作为企业核心资源的三种能力不是条块分割的,而是相互叠加、彼此影响,而且总体呈递进关系。也就是说企业有了很好的基础价值能力,但不代表具有价值规模化的能力;即使拥有价值规模化能力,也不一定有很多的剩余资产。很多企业资金都在厂房设备上,没多少活钱,尤其是那种长眼、长脑、带智慧的资产就更不用说了。


在自由市场里,拥有后者再去拥有前者,相对来得容易,反之会难很多。绝大部分情况下,企业要遵循从低级到高级、螺旋式提升的路径,不然会带来很大麻烦。


我们假设市场上有一种产品,一个初创企业也能生产,一个行业巨头也在生产。这个初创企业除了勉强过得去的产品,在一个地方市场有一定的销售规模,但规模化制造产品的能力一般般,资产更是囊中羞涩,目前只能勉强维持;而行业巨头的产品更精致,因为规模大产品价格还更便宜,同时手握大把资金拿着望远镜,时刻准备收购一家企业来帮自己代工,以扩大规模、降低成本,提升自己的经营回报率。


面对这种情形,试想如果这个初创企业贸贸然把主要精力用来提升自己规模化制造产品的能力,用仅有的一点点资产添加最新设备、吸引高端人才,按照大企业的做法、按照严格标准制定规范、大搞j9九游会官网入口的文化……


可想而知,这样的做法很大机会是壮志未酬身先死,成功的概率微乎其微。


这样的事情看起来匪夷所思,却在真实的商业世界里每天上演。


那对于那个偏居一隅的小企业真正靠谱的做法是什么?


在没有更好的办法之前,小企业就该发挥自己的比较优势:在行业巨头无暇顾及的缝隙市场,老老实实地省吃俭用、 天天“九九六“。在这个过程中继续努力打磨自己的“钻石底”,也慢慢壮大自己的团队、攒下一些的剩余资金;


那些一旦将“钻石底”打磨成功的企业,就可以迅速提升自己的价值规模化能力,积累更多的剩余资产,并有意识地进化自己的第三种能力;这时,路子就会多很多:


自己成长为行业巨头又或是被行业巨头收购,成为更大的能力体系一部分;又或是不玩了,带着一帮创业兄弟和积累的资金离开这个市场寻找新的更大机会!


不过,真正能打磨出“钻石底”的企业并不会很多的。大部分企业终其一生,也只不过是在打磨一个“铁底”或“铜底”,能在一个利基市场或稍微大一点的局部市场健康活着就是绝大部分企业的宿命。所以,我们经常说,从发展的角度看,成功企业家关键几步的第一步是完成了原始积累,说的就是这个道理;


至于很多拿了风险投资的网红品牌,为什么会失败?往往是无视 “钻石底”没打磨好,就急着展现第二种能力,想通过快速形成规模优势弥补基础价值能力不足的缺陷。孰不知,没有“钻石底”,撑不了“黄金体”,钱再多都会烟消云散。


2.以未来优势为导向,改变、提升三大能力的结构

除了先后有别,企业在不同阶段根据自己的实际情况处理好三种能力的结构比重也很重要,因为企业的资源总是有限,一旦将资源放错了地方,投入产出比下降不说,还可能失去本已有的竞争优势。


过去三年,国内家具行业受到疫情和房地产收缩的双重影响,很多家具企业都陷入衰退。但欧派和索非亚作为家具行业的两大龙头却逆势上扬,大阔步地收割了很多同行的市场份额。


我们知道这是马太效应,但马太效应只能解释现象,不能解释现象发生的原因。我们认为,整个家具行业面临阶段性的生产过剩,这个阶段如果欧派和索非亚两大巨头只是停留在趋于同质化的产品改良和低水平的大规模生产能力加强上,是不足以去摧城拔寨,抢夺陷入殊死搏斗的同行的市场份额的。


细究之下,我们发现真正给欧派和索菲亚这些像老虎一样的巨头插上翅膀的,是他们自己这些年通过商业模式的改变和品牌营销的升级,打造了一个庞大而高效、涵盖内外部资源的营销体系。通过这个体系,对内历炼出一只能打硬仗的营销队伍,并搭建了一个强大的数字化营销赋能系统;对外则通过模式创新,强推全屋定制、大家居、全屋整装,把开发商、装修公司、设计师等关联资源体系化地纳入自己协作体系,真正实现截流战场前移和全渠道引流,让整个行业的流量来源发生翻天覆地的变化,让固守传统营销模式的家具企业无生意可做。


所以,有了金刚钻,你就要揽瓷器活。当 “钻石底”已经打磨好,“黄金体”也初具雏形,企业的持续增长有赖于明辨未来竞争环境,在三种能力的提升上有重点地发力,既不能错位用力,也不能平均用力。已经打通资本市场的欧派和索菲特,如果只是想着去资本市场融更多的钱,不断地加建厂房扩大生产,而不是将资源用来建立起新形势下庞大又高效的营销体系,那就一定不会有今天一骑绝尘的竞争优势。


同样,为什么多金又勤奋的富二代干投资大多以失败告终?原因在于,虽然他们手握大笔资金,却可能三种能力都不具备,甚至还没搞明白前两种能力意味着什么;同时他们又容易误会自己已经拥有了最难的第三种能力,不屑于提升自己的第一、第二种能力,如此经营,企业自然凶多吉少!

 

3.关注外部变化带来的机遇, 跨越式建立能力新优势


企业希望持续增长,大部分时间就是要务实地制定经营策略,以合理的节奏提升三种能力,并根据不同阶段特点构建三种能力的最有利结构,从而不断打造出自己的动态优势。


但有一种情况例外,就是当外部环境发生重大改变时,行业可能会快速增长或下滑,游戏规则也会发生改变。届时企业无论大小都可以改变按部就班的模式,重新思考打造三大能力优势的节奏,调整三种能力的比例结构。弱势企业可以利用自己快速反应的优势,抓住红利实现弯道超车;强势企业可以谋定而后动,通过下重注实现更高的市场占有率和行业统治力。


外部环境发生重大变化一般有以下几种情况:

技术革新:新技术的推出和广泛应用,能够改变行业生产方式和消费习惯,为行业带来新动能。

政策法规:政府颁布的相关标准或政策,如货币政策、税收政策等,能够直接影响行业的市场环境和商业模式。

竞争格局变化:新企业的进入、行业内巨头的收购和兼并、经济周期的波动等因素都可能改变行业的商业格局,对行业发展产生重大影响。

社会趋势:人口的增长、娱乐作为消费形式的兴起、新的生活方式的兴起都会改变消费群体的偏好和需求,从而影响行业发展。

自然和环境因素:自然灾害、气候变化和环境污染等自然和环境因素,都可能导致行业发生重大变革。


新能源汽车行业就是一个很好的例子。现在新能源汽车的“蔚小理“,作为新秀,起步阶段都是从第三种能力开始,再迂回提升第一种和第二种能力。虽然现在还不能说他们已经成功,但如果按照正常的节奏去建立自己的三种能力优势,这种进入方式是没有任何机会的。


总体来说,清晰的能力提升安排,是对企业最根本生存方式的确立;合理的能力提升安排,让具体的经营活动有正确的方向指引。传统意义的竞争战略和包括增长路径、产品结构、组织结构等在内的具体经营活动,都是基于三种能力提升安排之后的延申。因此,我们说:


识别三大能力的当下比较优势,确立合理的能力提升安排,是企业战略之上的战略。

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结语:

企业三大能力的提出,是对企业经营活动的一种新的结构化表述,同时也是从新的视角归纳驱动企业持续增长的动力机制,即:


三大能力是每个企业的核心资源条件;

三大能力的持续提升是驱动企业持续增长的核心动力;

合理的三大能力提升安排将指引企业经营战略和具体经营活动。


希望这种视角对企业思考如何实现可持续性增长能带来新的启发与帮助!

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